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這款順豐工服，是Nike的SHIELD系列，含有不少“黑科技”。
制服兩肩都配置著類似3M的反光貼條，來增進送貨的安全性；還具備為惡劣天氣打造的防風、防潑水、透氣以及輕量化等系列功能。非常適合順豐小哥在日曬雨淋的工作環境中穿行.當然，該款式的售價也不便宜，白色款式在Nike官網要賣2099元.
圖片來源：網絡
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這工服一發下來，在順豐內部引發了轟動，被員工稱為 “黑色閃電戰衣” 。目前已由上海及華東的員工率先配置，其他地區也將陸續升級。
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為何要更換工服呢？據了解，順豐速運總裁王衛對之前的員工工服一直不是很滿意。因為透氣性不足，特別是天氣炎熱的時候，出了汗的工服會貼在小哥身上，使客戶感覺到比較“邋遢”。
此外，還有更深一層次的原因是：相關人士透露，目前順豐擁有耐克電商配送業務；但并不滿足于目前的合作，想要通過“資源互換”獲得耐克工廠至經銷商的配送業務，實現雙贏！
據悉，此次順豐對耐克工服的采購金額超過了1個億人民幣。
不止順豐，也有企業非常重視工服改造，將其設計得更好看、更符合員工工作場景。
這是一家服裝制造企業，在管理咨詢公司的建議下，開始重新設計工服，全程CEO參與其中。
他們把寬大的藍領衣服，改得更加時尚、并且在尺碼上特別合身。明顯比周邊工廠的制服好看，過了段時間，其離職率真的就有所降低了！員工每天上班的心情也有所變化，更重要的還吸引了周邊工廠的員工加入，對HR的招聘也起到了正向的影響作用。
1、管理的本質
從上面的例子看，HR管理者若想設計賦能的組織結構及管理政策、提升員工的積極性，所有制度的設計并不是在PPT中就能完成的；也不是依靠一套能力模型、一套合弄制就能解決的。
更接地氣的做法，是回歸到管理的本質：從員工的工作場景、實際的工作需求開始，去設計人力資源政策與制度，而非完全的以績效為導向。
從這個角度上去講，關心員工實際的利益與訴求，這也是正念領導力的一個核心價值觀：真正的賦能團隊，管理層與員工必須成為一致的利益共同體。
2、符合人性的，才是好福利
谷歌前高管所著的《重新定義公司》一書，曾風靡企業界和管理界。這本書談了文化、戰略、人才，反而沒有談太多管理技巧、管理方法或是管理工具。
因為谷歌的成功首先是他們文化的成功、戰略的成功、人才的成功。這其中，不管是文化、戰略、人才的成功，其字里行間都在解釋一個東西，那就是人性：比如怎樣把工作積極性、人的情緒、人的主觀意識調動起來。
無論是谷歌、西南航空、通用電氣，還是華為和海底撈這類管理標桿企業，包括我們今天提到的順豐；其中的管理都包含一條規律：那就是如何重視人性。
順豐總裁王衛曾在一次演講中說：“對于管理幾十萬人的公司，我沒有特別獨到之處，只是將管理回歸到人性的本質上來。”
只發錢，對企業來說并不是最好的選擇！
員工福利不是薪資。發錢雖然人人都喜歡，但對企業而言，壞處是大于好處的。
普遍漲薪10%的時候也是可以有的，要是年年都普調10%，公司的盈利速度跑得過每次漲薪的速度嗎？每年都調薪10%？而且，這樣的模式也很容易被復制，缺乏吸引優秀人才的競爭力。
但發福利，并不是變相的發錢，這里頭的水深著呢。
如果沒有設計好，容易“好心做壞事”，反被員工埋怨；又或者讓福利變成“負利”，讓企業白花了錢還起不到激勵作用。
曾經有篇《像阿里這樣做福利，別怪員工不買賬！》的文章，傳遍業界同行。就算是福利領先國內大多數企業的阿里巴巴，在做福利的時候，也不小心會被員工點了差評。
1、孕婦防輻射服
阿里巴巴園區現在大多都是80后90后，6000多人的園區每年能生700-800個孩子，孕婦也是隨處可見。
當時阿里巴巴的行政為了體現對員工的關懷，決定采購一批孕婦防輻射服。既然是給自己的員工用，總不能采購得太差，所以選擇了質量比較好的，價格在300元的衣服，員工領一件不好換洗，所以最后決定一人領兩件。
那么一個人的成本就是600元，一年下來成本大概是48萬。畢竟花了錢，還是要設置一下領用的規定，不能誰想領就領。阿里呢，一開始也是希望把流程做到最簡單，所以規定上級批準，就能領。
后來覺得還不夠，上級怎么能確定你懷孕了呢？于是規定做了一下調整：
? 上級批準；
? 有醫院開出的懷孕證明。
后來，在內部回顧本年度最蠢政策，這條“領孕婦裝”的政策就榜上有名了！
為什么說這個蠢呢？因為懷孕這個事情，不好作假，懷孕三個月肚子就比較明顯了，如果是冒領的話，過幾個月就會被看出來。
后來阿里換了一種方式：
先對全員宣講，說我們有一個防輻射服福利，僅限孕婦，大家可以去領。如果你覺得這個衣服不錯，想給朋友或者親戚也拿一件，請去樓下小賣部買。
如果你覺得在阿里的工資不夠買防輻射服或者這個衣服不值這么多錢，你也可以領。結果是，領取的人數跟之前沒有變化，沒有懷孕的員工并沒有去領。
反思一下，為什么公司要在福利前設置門檻？為何要如此不信任員工？
2、加班晚餐券
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阿里巴巴一直以來延續的福利，就是當天加班的員工可以在公司吃加班餐。加班餐每人15元，而阿里又是一個加班很普遍的公司，每年在此投入的費用大概是2000萬元。這么大的成本投入，一定要設置一些門檻。
之前的規定需要加班的員工要提交加班申請給部門領導,部門領導審批完成之后,再給員工一張晚餐券。
一天一個部門大概有40、50個人加班，那么部門領導每天就需要抽出幾十分鐘的時間來審批這些單據和發晚餐券，仔細算一下，這是一個極大的人力成本浪費。
阿里雖然想把流程盡量簡化，最終流程還是成為了員工的負擔。
之后阿里改善了流程：
取消了晚餐券，并跟全體員工發表說明，公司的加班餐是給加班的員工吃的。如果你不加班，但是又不想回家做飯，想在公司吃也行，大不了把公司吃空了我們散伙。
做了這個決定之后，加班餐的成本多了100萬；但是領導再也不用耗時間去審批，員工也不用耗時間去填寫加班單和加班理由了。
總的來說，是值得的。
面對越來越多的90、95后新生代員工，舊式的約束型管理、激勵方式早已不適用。用扣工資、定績效、各種規章制度來管理的，都不如靠貼合人性的福利、關懷來驅動。
最后問一句，你喜歡這樣的員工福利嗎？
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